La robustesse : un mot qui éclaire autrement notre travail en développement collectif

L'une des idées fortes du concept de robustesse est que le vivant ne cherche pas la performance maximale. Il fonctionne plutôt à travers des cycles, des phases de croissance, de ralentissement, de transformation, voire de disparition.

Cette idée fait écho à un outil que nous utilisons régulièrement dans nos accompagnements : l'écocycle.

L'écocycle nous invite justement à reconnaître que tout projet, toute initiative, toute organisation traverse différentes phases. Certaines idées émergent, d'autres se développent, certaines atteignent leur maturité et d'autres doivent être transformées ou laissées derrière nous pour permettre l'émergence du nouveau.

Pourtant, dans nos milieux comme dans nos organisations, nous résistons souvent à cette réalité. Nous cherchons à maintenir les choses en mouvement coûte que coûte : maintenir en vie des projets, des structures ou des façons de faire qui ont parfois déjà accompli leur rôle. Nous associons facilement la fin d'une initiative à un échec plutôt qu'à une étape normale du cycle de vie.

La robustesse nous invite peut-être à changer de regard. À accepter que le mouvement, la transformation et parfois même la disparition font partie du vivant. À reconnaître que ce n'est pas parce qu'une chose se termine qu'elle n'a pas eu de valeur.

Cette réflexion m'amène à me demander : dans nos organisations et nos espaces collectifs, où sommes-nous encore dans une logique de croissance ou de performance continue? Quels espaces, projets ou façons de faire auraient besoin d'être transformés, ralentis ou même laissés derrière pour permettre l'émergence de nouvelles possibilités?

Un autre propos qui m'a particulièrement interpellée concerne la pérennité.

Dans nos milieux, nous parlons souvent de pérennisation. Nous cherchons à assurer la continuité des projets, des organisations, des concertations et des financements.

Hamant propose un déplacement intéressant. Plutôt que de se demander comment assurer la survie d'un projet ou d'une organisation, il suggère de se demander ce qui restera après eux.

Cette question rejoint directement un exercice que nous proposons parfois dans nos accompagnements : la Clé dans la porte.

Lorsque nous invitons les actrices et les acteurs à imaginer leur départ ou la fin éventuelle de leur implication, nous ne cherchons pas à fragiliser leur engagement. Nous les amenons plutôt à réfléchir à ce qu'elles et ils souhaitent laisser comme traces : quelles connaissances, quelles pratiques, quelles relations, quelles capacités collectives auront été développées?

Au fond, la véritable question n'est peut-être pas « comment faire durer notre organisation? » ou « comment assurer la survie de ce que nous construisons? », mais plutôt « qu'est-ce que notre action contribue à rendre possible pour la suite? », « qu'est-ce que nous cherchons réellement à transmettre? ».

Cette nuance est importante. Elle déplace notre attention des structures vers les apprentissages, des organisations vers les communautés, des projets vers les transformations qu'ils rendent possibles.

Parmi les idées présentées lors de la conférence, celle de la coopération comme condition de la robustesse a trouvé un écho particulier dans ma pratique.

Selon Hamant, coopérer implique parfois de réduire sa performance individuelle pour augmenter la capacité du groupe à faire face aux défis. Cela suppose de reconnaître notre interdépendance, d'accepter nos vulnérabilités et d'oser demander de l'aide.

Si la robustesse repose sur les interdépendances, alors la qualité des relations devient centrale.

En développement collectif, nous savons déjà que les résultats ne dépendent pas uniquement de la qualité des plans d'action ou des structures de gouvernance. Ils dépendent aussi de la qualité des liens entre les personnes.

C'est d'ailleurs pourquoi nous consacrons autant d'attention aux dimensions relationnelles dans nos démarches d’accompagnement : la communication, l'écoute, la gestion des tensions, la résolution des conflits, la capacité à exprimer les divergences et à accueillir les vulnérabilités.

Ces dimensions sont parfois perçues comme secondaires parce qu'elles ne produisent pas immédiatement des livrables tangibles. Pourtant, elles constituent souvent les infrastructures invisibles qui permettent aux collectifs de traverser les périodes difficiles.

La robustesse nous rappelle que prendre soin des relations n'est pas un luxe. C'est un investissement essentiel dans notre capacité collective à agir.

Cette réflexion soulève dès lors plusieurs questions :

• Dans notre organisation, savons-nous réellement demander de l'aide?
• Certains dossiers reposent-ils sur trop peu de personnes?
• Avons-nous créé suffisamment de redondances dans nos expertises, nos responsabilités et nos rôles?
• Dans nos collaborations avec les collectivités et les partenaires, prenons-nous suffisamment le temps de construire la confiance et les liens?
• Quelles parties prenantes inattendues gagnerions-nous à intégrer davantage dans nos réflexions?
• Quelles vulnérabilités n'osons-nous pas toujours partager?

La conférence a également soulevé une réflexion importante sur notre rapport au temps.

Nos organisations évoluent dans des contextes où les échéanciers, les résultats mesurables et les livrables occupent une place considérable. Cette réalité n'est pas sans raison, mais elle peut parfois nous enfermer dans une logique où chaque moment doit produire quelque chose d'immédiatement visible.

Or, selon Hamant, l'innovation naît souvent dans les espaces qui semblent improductifs. Les découvertes émergent du tâtonnement, de l'exploration et parfois même des erreurs.

La performance valorise la rapidité, l'efficacité et l'optimisation. La robustesse, elle, reconnaît l'importance des détours et du temps nécessaire à l'apprentissage.

Cette idée fait écho au vaste travail de révision de notre processus de mobilisation des connaissances que nous menons depuis quelques années. Les démarches de prototypage que nous avons expérimentées nous ont justement amenés à créer des espaces pour essayer, ajuster, apprendre et recommencer, sans livrable prédéfini.

À première vue, ces moments peuvent sembler moins efficaces qu'une planification parfaitement linéaire. Pourtant, ils permettent souvent l'émergence de découvertes inattendues et de solutions mieux adaptées à la complexité des réalités que nous accompagnons. Notamment, ces espaces de croisement des savoirs et des expertises nous ont permis de mieux nous connaître en tant qu’équipe et de considérablement renforcer nos liens.

La robustesse nous rappelle qu'il est parfois nécessaire de ralentir pour mieux comprendre, de laisser de la place à l'exploration pour favoriser l'émergence et la confiance.

Cela soulève inévitablement des questions en lien avec nos cultures de travail :

• Avons-nous suffisamment d'espaces pour réfléchir collectivement?
• Savons-nous ralentir lorsque c'est nécessaire?
• Quels moments, parfois perçus comme improductifs, sont pourtant essentiels à notre capacité d'apprendre, d'innover et de nous adapter?
• Où continuons-nous à valoriser davantage la performance que la robustesse?

L'un des éléments les plus intéressants de la réflexion de Hamant est sans doute que la robustesse ne peut jamais être pensée à l'échelle d'une seule organisation. Une organisation n'est robuste que si elle contribue à la robustesse de l'écosystème dont elle fait partie.

Cette idée rejoint profondément les fondements du développement collectif. Nous savons que les transformations durables émergent rarement d'une organisation agissant seule. Elles prennent forme dans les liens de solidarité, les espaces de concertation, les apprentissages partagés et les capacités développées à l'échelle d'un territoire.

Cela nous invite à poser un regard différent sur notre action :

• En quoi ce que nous faisons contribue-t-il à renforcer la capacité d'agir des collectivités?
• Quels liens aidons-nous à construire?
• Quels communs contribuons-nous à développer et à partager?
• Comment nos accompagnements renforcent-ils la robustesse des territoires plutôt que celle des seules organisations qui les composent?

À la lumière de cette réflexion, il m’apparaît que plusieurs des axes d’intervention de Communagir visent à renforcer la robustesse des communautés et des territoires.

Notre offre de formation, la boîte à outils Communagir pour emporter et nos démarches de mobilisation de connaissances contribuent à mettre en circulation des repères, des pratiques et des apprentissages que les acteurs collectifs peuvent s'approprier et faire vivre dans leurs milieux. Dans nos accompagnements, nous cherchons à créer des conditions favorables au dialogue, à la réflexion collective et à la coconstruction. Nous contribuons ainsi à renforcer les liens de confiance, la compréhension mutuelle et les collaborations entre des personnes et des organisations qui devront poursuivre le travail ensemble bien après notre départ.

Il me plaît de penser qu’à notre échelle, nous contribuons, humblement, à la robustesse des actrices et acteurs, des organisations, des collectifs et des territoires auprès desquels nous intervenons.

Au final, ce que je retiens surtout de cette réflexion sur la robustesse, c'est une invitation à déplacer notre regard, à passer :

• d'une logique de contrôle à une logique d'adaptation;
• de la pérennité des structures à l'héritage laissé aux communautés;
• de l'obsession du résultat à la qualité des relations et à l'attention portée aux conditions qui rendent l'action possible;
• de l'autonomie à l'interdépendance.

À plusieurs égards, le développement collectif travaille déjà dans cette direction. Nous cherchons à renforcer les capacités des actrices et acteurs, à nourrir les liens, à soutenir les apprentissages collectifs et à créer les conditions permettant aux collectivités de s'adapter aux défis qu'elles rencontrent.

Peut-être que la robustesse nous offre simplement un nouveau langage pour nommer ce que nous cherchons à cultiver depuis longtemps : des collectivités capables d'apprendre, de coopérer, de se transformer et de continuer à avancer ensemble dans l'incertitude.