Prendre des décisions collectives

Dans une perspective de développement collectif, la prise de décision est un processus. Il permet aux membres d’une démarche collective de s’interinfluencer par une série d’interactions et par le croisement des différentes perspectives en présence.

Les membres du groupe visent à prendre ensemble une décision à la fois rassembleuse et qui permet de progresser vers le changement souhaité. Il peut s’agir de : 

• définir le but ou les objectifs à atteindre;
• choisir parmi différentes options;
• passer à l’action;
• générer des solutions;
• décider de ne pas agir.

Le développement collectif s’ancre dans la volonté et la capacité d’agir ensemble pour mener des changements. La prise de décision doit ainsi nourrir l’action, mais aussi l’acteur collectif¹. On y valorise des processus qui favorisent la collaboration et l’action sur des terrains communs, dans un esprit de consensus.

Prendre des décisions est une action courante. On prend généralement plusieurs décisions par jour. Elles n’ont toutefois pas toutes la même importance.

Il peut être facilitant de définir quel type de décision on souhaite prendre collectivement. Il y a probablement une histoire et des normes existantes sur la façon dont les décisions se prennent. Elles peuvent ou non être explicites et représentatives de la volonté de l’ensemble. Il est ainsi pertinent de s’entendre sur : quelles décisions sont prises en grand groupe, en comité ou par une personne responsable, dans le cadre de ses fonctions? 

Établir la gouvernance est l’exercice privilégié pour aborder globalement l’organisation de la prise de décision au sein d’une démarche collective. On peut y définir quelles instances prennent quels types de décisions et pourquoi.

• Utilisée principalement pour mobiliser l’intelligence collective dans le développement organisationnel, la matrice AXIO¹ peut amener un éclairage intéressant pour les démarches collectives. On peut notamment voir qui on souhaite impliquer à quelles étapes.

Par ailleurs, il n’est pas possible de tout prévoir. Certaines décisions particulièrement importantes peuvent nécessiter qu’on ajuste les modes habituels. Deux étapes simples permettent de bien clarifier la prise de décision en amont.

• Circonscrire la décision à prendre
  • Peut-on définir clairement la décision à prendre?
  • A-t-on une contrainte de temps?
  • Prenons-nous la décision finale? Sommes-nous consultés? Ou devons-nous émettre une recommandation?

• Définir les règles pour la prise de décision
  • Qui doit être impliqué dans le processus et la décision?
  • Prévoit-on des étapes préparatoires à la prise de décision finale?
  • Quel mode de décision est privilégié?

Tout au long du processus, il est important de mettre en place certaines conditions favorables. Elles assurent la pleine participation de chacun et l’équité entre les membres de la démarche collective. La prise de décision est intimement liée à des enjeux de pouvoir. C’est pourquoi il est nécessaire de redoubler de prudence. 

À cet égard, il est pertinent d’utiliser des approches spécialement conçues pour favoriser la collaboration. Elles permettent de :

• réduire l’influence des rapports de force¹ sur le processus et la décision;
• varier les stratégies pour s’assurer de la participation du plus grand nombre;
• faire place à la diversité des informations et des points de vue;
• entendre chacun, peu importe ses habiletés de prise de parole en groupe;
• se sentir concerné par la décision et le changement souhaité.

Les outils d'animation proposés dans la section Communagir pour emporter et Les incontournables pour une rencontre réussie permettent de saisir les bases des approches collaboratives.

La participation au processus décisionnel est porteuse de mobilisation et d’engagement. Les membres de la démarche comprennent mieux la décision, l’influencent et s’en sentent davantage responsables. On vise de meilleures décisions et des changements plus durables, grâce à la prise en compte de l’ensemble des perspectives dans la décision.

Pour arriver à une décision rassembleuse et porteuse, la qualité du processus peut faire toute la différence. Celui-ci se structure à travers une séquence d’activités conçues pour guider la réflexion du groupe. Jusqu’à un certain point, la décision se construit avec l’ensemble des membres de la démarche au fil de ces activités.

Voici plusieurs avenues et des outils d’animation pour chacune.

L’enchaînement d’activités mentionnées précédemment permet au groupe de prendre plusieurs petites décisions. Ces décisions peuvent même être suffisantes pour répondre au besoin du groupe.

Par ailleurs, il est possible qu’une décision requière un moment dédié. Certaines activités sont plus propices pour prendre des décisions collectives, dans un moment circonscrit. Selon la nature de la décision à prendre, voici quelques idées d’activités :

• L’étoile du changement
• Les 3 C
• Go / No Go

Il est possible de s’inspirer et d’hybrider les modes de décision. Rappelons que le consensus a une réelle force pour le développement collectif. Il est porteur de mobilisation et d’engagement. Il favorise la prise en compte d’une diversité de perspectives.

Toutefois, le consensus a aussi des limites. Il peut être trop long à construire pour le temps dont on dispose. La question peut être à ce point polarisée qu’on ne peut l’envisager. Enfin, certains processus peuvent ne pas aboutir à une décision consensuelle, satisfaisante et efficace.

Pour toutes ces raisons, on peut chercher une alternative et s’alimenter d’autres modes de prise de décision.

• Le vote
  Il s’agit d’un mode de prise de décision bien connu. On peut varier le format de différentes façons : voter à majorité ou à l’unanimité, voter à main lever ou par vote secret, voter en un seul tour ou plusieurs, etc.
  • Même s’il est pensé pour être révélateur d’une tendance et non décisionnel, le vote indicatif peut être un outil efficace.
• Le consentement
  Il s’agit d’un mode de décision de plus en plus populaire, adapté principalement à des décisions dans des organisations en autogestion. Il repose sur des principes liés à l’holacratie et la sociocratie qui offrent une alternative intéressante.
  • Pour vous inspirer, vous pouvez consulter le processus génératif de prise de décision de PercoLab ou la gestion par consentement de l’Université du Nous.
• La délégation:
  Parfois c’est la taille du groupe et le temps disponible qui ne permettent pas de mener un processus satisfaisant avec l’ensemble des membres d’une démarche collective. Il est possible de sélectionner un sous-groupe qui aura la responsabilité de décider pour l’ensemble ou de formuler une recommandation au grand groupe. Le sous-groupe doit être jugé légitime. Voici quelques propositions de constitutions.
  • Il peut être représentatif de l’ensemble.
  • Il peut regrouper les têtes fortes qui devront s’entendre.
  • Il peut être formé des personnes en qui le groupe a confiance pour se doter d’une compréhension collective.