Le développement collectif

Au Québec, le développement collectif réfère souvent à des thèmes ou des types précis de développement : social, économique, culturel, touristique, etc. Bien qu’une volonté d’intégration soit en marche, notamment avec l’approche préconisée par le développement durable, les façons de faire à ce niveau sont encore à créer et s’inscrivent dans des démarches innovatrices. Selon Claude Jacquier, directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique, différents principes sont à considérer lorsqu’on s’engage dans un réel processus de développement :

• Un processus volontaire
• Une valorisation des forces endogènes
• Une dynamique de projet global auto-entretenue
• Une participation de tous les éléments constitutifs d’un territoire
• Un rapport particulier entre la société globale et ces territoires particuliers

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La mobilisation fait référence au passage à l’action pour changer une situation. Dans le cas du développement collectif, ce passage à l’action implique l’émergence d’un acteur collectif issu de l’union des intérêts et des forces des personnes et organisations concernées. Bien que la mobilisation soit souvent considérée comme une étape préalable à l’action collective, elle renvoie, selon nous, à une stratégie continue qui se construit tout au long du processus pour permettre la transformation souhaitée.

La réflexion et l’adaptation sont également au coeur du processus de développement collectif planifié. Elles permettent d’analyser les situations et d’opérer les changements ou retours nécessaires en cours de processus.

Qu’on parle de se donner des moyens et du temps pour réfléchir et adapter son action ou qu’on mette en place un mécanisme d’évaluation formel, la démarche réflexive devrait être partagée entre tous les acteurs impliqués afin, notamment, de favoriser leur appropriation des informations et leur participation aux choix stratégiques. En ce sens, la réflexion peut être un outil important de mobilisation et de développement du pouvoir d’agir.

Devant l’importance de réfléchir et de planifier le développement (voir section précédente), voici un schéma qui résume les grandes étapes d’un processus de développement collectif planifié. Les détails concernant chacune de ces étapes se retrouvent dans le reste de la section Comprendre et agir.

Dans le processus de développement collectif planifié présenté ici, chaque étape suit l’autre. En réalité, il arrive que des étapes soient peu élaborées ou carrément mises de côté et que l’évolution de la démarche soit marquée par des allers-retours.

Une opportunité peut, par exemple, lancer les acteurs directement dans la planification opérationnelle et dans l’action; alors qu’une remise en question du fondement de la démarche, au moment de la mise en œuvre, pourra amener ces acteurs à prendre du recul pour mieux définir leur vision commune. De plus, comme la collectivité est influencée par son environnement, elle peut être interpellée par des éléments nouveaux qui nécessitent d’ajuster certaines étapes en cours de route.

La concertation occupe un rôle de premier plan dans le processus de mobilisation; c’est par elle que les acteurs de la collectivité établissent une entente sur le changement à poursuivre, ses grandes étapes, les moyens à mettre en œuvre pour y arriver, les principes qui doivent les guider, les critères qui permettront de les évaluer, etc.

Il s’agit d’une dynamique à la fois coopérative et conflictuelle qui donne lieu à une vision commune des paramètres de l’amélioration ou de la transformation à réaliser. Par la mise en commun des analyses et des solutions perçues, les acteurs sociaux rassemblés forgent la solidarité requise pour assurer la durabilité de leurs projets et peut-être même l’engagement mutuel leur permettant d’agir sur d’autres fronts dans le futur. Il s’agit, en fait, d’un processus participatif de formulation et d’appropriation d’une vision commune qui engendre un sentiment d’appartenance au projet.

La concertation prépare l’engagement de la part de tous les membres, ainsi qu’un partage des responsabilités, voire la responsabilisation à l’égard des résultats (partenariat). Elle contribue directement à la construction identitaire collective (NOUS), une des deux constituantes de la mobilisation.

Le partenariat occupe aussi une place de choix dans le processus de mobilisation puisqu’il correspond à un engagement formel, voire contractuel, entre les différents acteurs qui sont alors nommés partenaires. Le partenariat implique un partage des responsabilités et amène à s’assurer que les mandats de chacun dans le changement soient connus et précis. Il permet de déterminer collectivement les ressources et les structures organisationnelles qui seront nécessaires pour le réaliser. Le partenariat contribue donc directement à la réalisation de l’action collective (PROJET COMMUN), la seconde constituante de la mobilisation.

Pour le partenariat

Facteurs personnels (attributs facilitants des intervenants et gestionnaires)

• Écoute
• Respect de l’autre
• Transparence
• Capacité de se remettre en question
• Reconnaissance des expertises de chacun
• Sensibilité et formation des intervenants des établissements publics à l’approche communautaire plutôt qu’unilatéralement clinique.

Les acteurs doivent idéalement être plus gagnants que perdants dans les processus, même si le niveau d’investissement n’est pas le même pour chacun (dialectique coûts-bénéfices).

• Intégration de l’organisme à la communauté
• Posséder expertise et compétence reconnues
• Approche pragmatique ciblée sur un objectif commun visant à offrir les meilleurs services à la communauté
• Encadrement organisationnel et formalisé du partenariat (entente écrite sur les rôles et modalités, liaison avec une Table de concertation, etc.)
• Reconnaissance par les bailleurs de fonds des coûts engendrés par le partenariat
• Ouverture à la participation des usagers

• Réunir les acteurs pertinents au problème ou à la question ciblée
• Faire participer et mettre à contribution les personnes et groupes concernés par le problème
• Disposer d’un leadership démocratique et efficace, ainsi que d’un soutien professionnel et technique adéquat (animation des réunions, procès-verbaux et convocations, recherche, etc.)
• Réaliser collectivement l’analyse de la problématique ainsi que l’exploration et le choix des objectifs ou solutions à mettre en œuvre
• Pour ce faire, s’assurer que tous les participants ont un niveau d’information et de compréhension suffisant et tenir compte des situations particulières en offrant un soutien spécifique
• Se rappeler que les intérêts en présence peuvent être contradictoires ou conflictuels
• Se rappeler que la satisfaction d’intérêts personnels ou organisationnels est importante, que chaque acteur doit pouvoir en tirer quelques avantages
• Respecter l’identité de chaque participant, et accepter leurs différences, leurs missions, ainsi que leurs limites
• Reconnaître à chaque acteur ce qui lui revient, sa contribution et son apport, en relation avec ses moyens et ses ressources
• S’assurer que chaque acteur ait le sentiment d’être écouté et de pouvoir influencer les décisions [soit écouté et puisse influencer]
• Tenir compte des autres processus et instances de concertation (thématique ou territoriale) dans l’environnement
• Limiter le nombre d’objectifs et résumer l’enjeu central en quelques grandes questions
• Parmi les objectifs retenus, en fixer qui soient réalisables à court et moyen terme et qui constituent des gains concrets permettant de développer la confiance dans la concertation et la perspective de réalisations plus importantes
• Revenir souvent en cours de démarche sur les objectifs et l’enjeu central, car le quotidien prend facilement le pas sur l’action concertée
• Communiquer en utilisant un langage le plus accessible possible
• Faire collectivement l’évaluation du processus de concertation