Le changement

Le développement collectif est indissociable de la notion de changement. Si on se mobilise, c’est pour produire un changement. Cependant, tout changement ne requiert pas nécessairement la mobilisation d’une collectivité ou d’une coalition d’acteurs. Un changement peut nécessiter différentes stratégies.

Lorsqu’on parle de changements collectifs, on réfère donc à des changements qui nécessitent de créer collectivement un processus pouvant inclure des citoyens, des élus, des organisations communautaires, des institutions publiques, des entreprises, des regroupements et réseaux, etc.

Un changement collectif est souvent associé à l’expression de différentes volontés telles que :

• coconstruire une vision rassembleuse d’un changement;
• démocratiser ou élargir la base de leadership;
• développer une compréhension partagée des enjeux, de la direction à prendre et des stratégies à mettre en place;
• créer des attentes, un lien émotif et un engagement face au changement attendu;
• accélérer le passage à l’action et coordonner les actions pour multiplier leurs effets.

Le terme « changement » est différent de mots comme « cible », « but » ou « objectif ». On associe au terme « changement » des dimensions dynamiques et interdépendantes qui l’influencent. Une cible ou un but sont plus statiques. Ces termes sont utiles pour identifier les éléments à atteindre pour aider à construire le changement souhaité. Néanmoins, on peut atteindre un objectif sans toutefois avoir contribué au changement visé. Il devient donc important de mettre en lien ces repères pour qu’ils soient cohérents.

Source : Article Changement de Wikipédia en français

Le tableau suivant met en contraste deux façons différentes de concevoir et d’aborder un changement.

Source: traduction de HOLMAN, Peggy (2011). Engaging Emergence: Turning Upheaval into Opportunity. The Open Circle Company. Consulté en ligne le 19 janvier 2016.

À la différence d’une « cible » de programmes ou de projets, définir collectivement un changement et placer celui-ci au cœur de la mobilisation permet d’interpeller et de rassembler une plus grande diversité d’acteurs. Il faut cependant être en mesure d’articuler un changement de façon suffisamment claire pour pouvoir dégager ce qui doit être fait pour le concrétiser. En même temps, sa formulation doit être porteuse d’espoir pour que la collectivité se sente « tirée vers l’avant ». Investir temps et énergie peut être très bénéfique, car cela permet de coordonner les contributions autour d’un même but.
 
Pour placer le changement au cœur d’une mobilisation, il faut se poser la question : quel est le résultat ultime recherché? Si la question est simple, la réponse ne l’est pas toujours! Il faut reconnaître qu’au sein d’un même groupe, les cibles peuvent varier selon les perspectives. Elles sont parfois compatibles (tel qu’illustré dans les exemples ci-dessous), mais requièrent une analyse et l’identification d’un terrain commun pour que se construise une réelle adhésion.

Lorsqu’on interroge différentes personnes sur la finalité d’un même processus de changement, voici quelques exemples de ce qu’ils pourraient répondre, en fonction de différentes perspectives :

• Perspective « Réponse à un besoin » : que les membres des familles de nouveaux arrivants puissent se trouver des emplois et bénéficier de l’ensemble des services de santé, sociaux et communautaires.
• Perspective « Cible de programme ou initiative » : développer un éventail de parcours d’insertion sociale et professionnelle pour les nouveaux arrivants.
• Perspective « Résultat attendu » : joindre, par nos programmes et services, 85% des nouvelles familles arrivant dans le quartier.
• Perspective « Effet souhaité » : aider les nouvelles familles du quartier à se sentir mieux intégrées à la collectivité.
• Perspective « Changement » : retirer les barrières à l’insertion sociale et économique des familles récemment arrivées dans le quartier pour qu’elles puissent participer à part entière à son développement.

Chaque perspective semble exprimer un angle différent qui peut avoir sa place dans une vision d’ensemble. Le défi consiste à aller au-delà d’un collage de ces perspectives et dégager, par le dialogue et une analyse collective, une vision commune pour laquelle il y a un réel engagement. Il faut qu’à travers ce processus chaque acteur (individu ou organisation) impliqué puisse trouver ses propres motifs d’engagement et en saisir les implications.

Les acteurs impliqués dans une démarche de changement affirment souvent qu’avant de s’engager, ils ne soupçonnaient pas l’envergure de ce qu’il y avait à accomplir. Il peut être utile de distinguer différents types de changements selon leur ampleur. En voici trois :

1. Changement développemental (État A à État A amélioré)

• Changement planifié ou se manifestant naturellement dans le développement.
• Vise à améliorer ou corriger des aspects actuels d'une situation, souvent en mettant l’accent sur l'amélioration d'une compétence ou sur un processus.

Exemple de changement visé : une collectivité met en place un outil de communication permettant d’améliorer la procédure de référence entre les organisations dispensatrices de services. Une collectivité réduit la vitesse des véhicules sur son territoire pour améliorer la sécurité.

2. Changement transitoire (État A à État B)

• Vise à atteindre un état désiré (donc connu), mais différent de l’état existant.
• Ne se produit pas de lui-même et doit être planifié.

Exemple de changement visé : une où ses habitants et entreprises utilisent des sources d’énergie propres et renouvelables pour la majeure partie de activités.

3. Changement transformationnel (État A à état encore partiellement inconnu)

• Changement dans les suppositions, les postulats ou les conceptions.
• Organisation nouvelle des rapports sociaux (structures, processus, culture et stratégies employées).
• Résultat largement inconnu au départ, se précise au fur et à mesure.

Exemple de changement visé : une collectivité intégrée, juste et durable qui planifie globalement son développement en mettant à contribution tous les secteurs d’activités et ses acteurs. Des bailleurs de fonds de différents programmes, fonds et ministères qui développent une façon d’offrir un financement intégré pour soutenir des plans globaux de développement communautaire.

Source : L. ACKERMAN Anderson, Types of Change in Organizations. Being First Inc. Consulté en ligne le 12 mai 2012. 

Le point de départ du choix d'une stratégie de changement (dans un contexte de développement  ou autre) dépend de la nature du changement souhaité et des acteurs qui doivent être mis à contribution pour qu’il se produise.

Point de départ du choix d’une stratégie de changement

On peut distinguer différentes stratégies de changement pouvant être efficaces selon le contexte. Le chantier sur les conditions favorables au développement collectif en a identifié une dizaine, dont celles-ci :

• Stratégie directive : s’appuie sur les droits de personnes en situation d’autorité pour gérer/imposer un changement.
• Stratégie d’expertise : s’appuie sur des « experts » pour planifier les processus et résoudre les problèmes.
• Stratégie de négociation : s’appuie sur la volonté de personnes détenant un pouvoir décisionnel de négocier avec différentes parties.
• Stratégie éducative : s’appuie sur la transformation des valeurs et des croyances des gens, par l’éducation et la sensibilisation, afin qu’ils soutiennent et adoptent les changements.
• Stratégie participative : s’appuie sur un engagement plein et entier des personnes impliquées ainsi que celles qui seront affectées par les changements prévus.

La mobilisation d’une collectivité s’inscrit généralement comme une stratégie participative. Dans certains cas, une combinaison de stratégies peut s’avérer appropriée selon les acteurs à mobiliser. Par exemple, une stratégie participative peut être complétée par une stratégie d’expertise quand il est nécessaire de mieux comprendre une nouvelle problématique complexe et très spécialisée. Une stratégie directive peut également être appropriée lorsque des organisations participantes sont gérées de façon hiérarchique et où les acteurs ne risquent pas de s’engager à moins d’une permission claire de leur direction.

Que ce soit d’un individu, d’un gouvernement ou d’un mouvement plus large, les volontés de changement peuvent provenir de plusieurs sources. Lorsque ressources et légitimité y sont associées, cela leur confère une influence certaine. Devant cette multiplicité d’acteurs qui veulent voir des changements dans les collectivités, on peut se demander qui décide quoi pour qui? Qui détermine les changements à concrétiser pour une collectivité? Un des défis, en ce sens, semble d’arriver à contribuer aux changements souhaités tout en respectant l’intégrité des acteurs impliqués et leur apport.

Les volontés de changement sont issues de deux sources : de l’intérieur des collectivités (endogènes) et de l’extérieur des collectivités (exogènes). Bien sûr les volontés extérieures peuvent trouver un écho à l’interne et vice versa.

Néanmoins, pour s’investir, les acteurs d’une collectivité doivent pouvoir définir le changement qu'ils souhaitent voir advenir (endogène). Si un changement est issu de l’extérieur (exogène), ceux-ci doivent pouvoir l’adapter et se l’approprier.

Cette appropriation implique un effort collectif, pouvant réunir différents types d’acteurs de divers secteurs. Elle se réalise par la planification et la réalisation d’un projet défini en commun et également par la construction d’un acteur collectif qui en sera porteur.

Comme le souligne Denis Bourque¹, la mobilisation et le développement des collectivités exigent souvent d’engager des processus « négogènes », « c’est-à-dire en partie exogènes, parce qu’influencés par les programmes et le financement en provenance des structures de planification, et en partie endogènes, parce que reposant sur la participation et l’appropriation des acteurs ». Cette négociation implique dialogue et compromis et met en évidence l’importance de la créativité et la capacité de « délinquance » des gestionnaires et bailleurs de fonds.

Note

Lorsque l’on souhaite mobiliser autour d’un changement, il peut y avoir des différences entre les priorités locales, régionales et nationales. Par exemple, une collectivité n’articule peut-être pas ses espoirs de changement pour la jeunesse de la même façon qu’un acteur de soutien ou qu’un bailleur de fonds et, parfois, les différences peuvent être fondamentales.

Dans la même perspective, il est possible qu’une collectivité n’ait pas encore défini ses visées pour elle-même. Il peut alors s’avérer nécessaire pour celle-ci de refuser ou de proposer un délai à une offre de soutien de la part d’un bailleur de fonds.

Évidemment, refuser une opportunité est un geste potentiellement risqué dans un contexte de manque de ressources. Aussi, il est courant de voir des propositions de projets formulées de façon à répondre aux attentes des bailleurs de fonds, sans véritablement avoir fait l’objet d’une analyse de l’état de situation de la collectivité et sans s’inscrire dans une démarche de développement avec des visées plus larges. Une souplesse dans l’offre de soutien des bailleurs de fonds peut aider à composer avec les vitesses variables et les enjeux distincts des différents territoires.

Mener des changements implique souvent des alliances au-delà des territoires des collectivités. Établir un rapport de collaboration fructueux entre les collectivités et les acteurs (bailleurs de fonds, ministères, instances régionale ou nationale, etc.), où l’atteinte d’objectifs réciproques est possible, semble un défi. Collaborer sur une base transparente, construire un lien de confiance et négocier pour atteindre des résultats mutuellement satisfaisants requièrent des conditions, des compétences et des moyens.

Pour que la collectivité puisse concrétiser ses intentions propres, elle doit être en mesure de mettre toutes ses ressources à contribution. Pour ce faire, elle doit pouvoir utiliser un certain nombre de compétences pour préciser son projet et se constituer en acteur collectif capable d’agir sur son milieu et de négocier avec son environnement.

Une fois ce pouvoir d’agir suffisamment développé, les collectivités ont moins à se défendre des volontés externes et sont plus aptes à négocier et tirer profit de celles qui sont compatibles avec les leurs.

Échelle de participation et de collaboration

L’échelle de participation suivante illustre les possibilités de relations entre une collectivité et son environnement en partant d’un rapport gagnant-gagnant jusqu’à une relation instrumentalisée. 

Source: Adapté de INTEGRAL MENTORS (2012). Participation, ownership and development. World of inclusion.
Paper no.19. Consulté en ligne le 7 janvier 2014.

Selon l’approche « multiperspectives »¹, 4 dimensions fondamentales s’offrent à nous lorsque l’on parle de changements dans un contexte social. Sur le plan vertical, on retrouve un axe individuel/collectif et, sur le plan horizontal, un axe extérieur/intérieur. Les dimensions concernant les changements intérieurs sont souvent moins tangibles, mais elles sont tout aussi significatives.
 
Différentes stratégies de changement peuvent être mises à contribution pour agir sur ces dimensions.

À titre d’exemple, actualiser une vision de développement durable dans une collectivité peut référer à différentes dimensions : attitudes et comportements, organisation des services de récupération et de recyclage, habitudes de consommation, règlements municipaux, pratiques industrielles et commerciales, politiques de soutien pour fournir des ressources lors de transitions, création de nouvelles instances pour permettre à des acteurs qui ne sont pas en lien de travailler ensemble, etc. À ces différentes dimensions s’ajoutent des actions à portée régionale ou nationale pour agir sur des facteurs  qui se trouvent à l’extérieur de la collectivité.

Note

On évite bien des résistances lorsque les personnes concernées définissent elles-mêmes les changements qu’elles souhaitent voir se concrétiser. Lorsque des changements sont exogènes, ces personnes ont l’occasion de se positionner. Il est très normal de voir se manifester des résistances. Une résistance a habituellement une fonction positive et indique qu’il y a des éléments non appropriés ou non intégrés.

Adhérer à un changement implique un parcours incontournable.

Étape 1 : Compréhension

Avant de s’engager, une compréhension de la nature du changement et de ses implications est essentielle. La définition d'un projet commun est un point de départ solide.

Étape 2 : Pertinence

La prochaine question à traiter est la pertinence. Est-ce que le projet est une réponse appropriée aux défis de développement vécus par la collectivité? Est-ce le temps de le mettre en œuvre? D’autres priorités sont-elles présentes? Ont-elles été considérées?

Étape 3 : Motivation

Les acteurs ont-ils personnellement la motivation et la disponibilité pour s’engager dans ce projet commun? Répond-il aux préoccupations actuelles des personnes interpellées ou davantage aux intérêts et motivations d’un autre groupe à l’intérieur ou à l’extérieur de la collectivité?
 
Le projet peut être bien compris et pertinent mais ça ne veut pas nécessairement dire que chacun des acteurs le considère prioritaire et a toute la disponibilité pour s’y investir. Ces questions permettent de déterminer ceux qui sont prêts à y participer et peuvent aussi permettre d’identifier certaines contraintes à l’engagement.

Étape 4 : Exécution

Après avoir traité des enjeux de compréhension, de pertinence et de motivation, on peut aborder plus spécifiquement les questions de méthodes et de compétences requises. Aborder prématurément la question spécifique du « comment faire » peut être contre-productif lorsque les acteurs ne savent pas encore s’ils sont « à leur place » et pleinement engagés. Les questions telles que… « comment on s’y prend? » ou « de quelles compétences avons-nous besoin? » deviennent davantage pertinentes une fois qu’on a apporté des réponses aux questions des trois premières étapes.

Étape 5 : Reconnaissance et renforcement

Typiquement, les projets démarrent dans l’ombre, avec peu de reconnaissance et de soutien. Une fois en marche, ces besoins font habituellement surface. Y répondre est légitime car cela permet de poursuivre son développement et de maintenir la mobilisation. Ceci semble encore plus vrai pour les projets à plus long terme dont on ne voit que graduellement les effets. Comme tout est en mouvement et que la nouveauté attire plus que les projets existants, les aspects de reconnaissance et de renforcement durant la phase de réalisation devraient être intégrés dès la planification.

Source

Les recherches sur l’adoption d’innovations apportent une lecture éclairante sur la participation des personnes à une démarche de changement. Selon ces recherches, il ne faut pas s’attendre à ce qu’un changement soit adopté par tous et au même moment.

Sources

• L’innovation sociale au Québec : un système d’innovation fondé sur la concertation

KLEIN, Jean-Luis et Al., 2009. Cahiers du CRISES, Collection Études théoriques, ET0907

L’objectif de ce texte est de présenter l’apport des innovations sociales à la transformation sociale, sous l’angle de la régulation et de la gouvernance.